Le défi de la relève des CFO dans les organisations canadiennes du mid-market
Les organisations canadiennes du mid-market font face à un déficit structurel dans la relève des CFO. Les plans de relève n’ont pas évolué au même rythme que les changements démographiques ni que les exigences croissantes du rôle moderne de leader financier.
Le manque de relève à la direction financière auquel font face les organisations canadiennes du mid-market n’est plus un simple enjeu cyclique de recrutement. Il s’agit d’une réalité structurelle qui s’est installée au cours de la dernière décennie, sous l’effet des changements démographiques, de l’élargissement du rôle et d’un manque de planification de la relève. Elle se manifeste aujourd’hui à un moment où les organisations peuvent difficilement se permettre d’en subir les conséquences.
Les conseils d’administration et les groupes d’actionnaires qui tenaient pour acquis que la relève des CFO se renouvellerait naturellement constatent aujourd’hui, souvent en pleine transition, que ce n’est pas le cas.
Contexte du marché
Les facteurs à l’origine de cet écart sont bien documentés dans les grandes entreprises, mais leurs conséquences sont particulièrement importantes pour les organisations du mid-market, qui disposent de moins de solutions de rechange. Les grandes sociétés publiques peuvent faire appel à des dirigeants intérimaires, puiser dans leur relève interne ou retenir les services de cabinets internationaux de recherche de cadres avant qu’un poste vacant ne devienne critique. Les organisations du mid-market disposent rarement des mêmes ressources.
Elles font toutefois face à des pressions croissantes. Les CFO de la génération des baby-boomers, qui ont dirigé les fonctions financières pendant de longues périodes, prennent leur retraite à un rythme accéléré, tandis que la génération qui les suit est moins nombreuse. Les professionnels comptant de dix à vingt ans d’expérience représentent aujourd’hui l’un des segments de talents les plus convoités du marché canadien. Ces candidats sont sollicités à la fois par des organisations qui ont des besoins immédiats, par des entreprises qui se préparent à des transitions prévues et par des sociétés soutenues par des fonds de capital-investissement qui renforcent leurs fonctions financières en prévision d’opérations sur le capital.
Les données confirment ce que l’activité de recherche révèle déjà. Le rapport 2025-2026 Global Mid-Market Talent and Compensation Trends de CFO Alliance, fondé sur les réponses de plus de 250 leaders financiers du mid-market, indique que plus du tiers des organisations disposent d’une relève en leadership faible ou inexistante. Cette vulnérabilité en matière de relève survient précisément au moment où la volatilité est élevée et où la marge d’erreur en matière de leadership est particulièrement mince.
Analyse
L’ampleur du défi de la relève est indissociable de l’évolution considérable du rôle de CFO. Il y a dix ans, les organisations du mid-market qui recrutaient un CFO recherchaient principalement de la rigueur financière, de la précision dans le reporting et une gestion disciplinée des coûts. Le rôle était défini plus clairement.
Aujourd’hui, le CFO d’une organisation canadienne du mid-market doit jouer un rôle stratégique aux côtés du chef de la direction, diriger des initiatives de transformation de la fonction finance, gérer une complexité réglementaire croissante, conseiller l’organisation sur sa structure du capital et, de plus en plus, devenir sa principale porte-parole en matière de gestion des risques. Selon les recherches de McKinsey sur l’évolution du rôle de CFO, ces dirigeants agissent désormais comme de véritables partenaires stratégiques. Cette évolution transforme fondamentalement le profil recherché et réduit le bassin de candidats réellement qualifiés pour réussir dans ce rôle.
Cette évolution du rôle ne s’est pas accompagnée d’un développement équivalent de la relève. Les contrôleurs et vice-présidents aux finances accèdent plus rapidement à ces postes, avec moins de préparation, souvent au sein d’organisations qui ne disposent pas des structures de mentorat nécessaires pour combler les écarts de développement. Le passage de CFO à chef de la direction accentue également cette pression: lorsqu’un CFO accède au poste le plus élevé de l’organisation, une succession de besoins de remplacement se crée dans l’ensemble de la fonction finance, exerçant une pression supplémentaire sur un marché des talents déjà très concurrentiel à tous les niveaux.
Les organisations du mid-market font face à une autre réalité qui ressort rarement des rapports plus généraux sur les talents. Les candidats les plus qualifiés pour diriger leurs fonctions financières ont généralement le choix entre plusieurs opportunités, notamment des mandats au sein de grandes organisations offrant davantage de ressources, une plus grande notoriété et des programmes d’intéressement à long terme. Chercher à attirer ces talents sans une stratégie de rémunération réfléchie, une vision de croissance crédible et un mandat de leadership clairement défini place l’organisation en position de désavantage.
Implications stratégiques
Les organisations qui abordent la relève du CFO de manière réactive se retrouvent systématiquement dans une position de négociation plus faible et font face à des délais de recrutement plus longs. Le marché des candidats pour les postes de haute direction en finance n’évolue pas au rythme des processus internes des ressources humaines.
Les conséquences vont bien au-delà du processus de recherche. Une vacance prolongée au poste de CFO crée des risques qui touchent notamment l’intégrité du reporting financier, le respect des clauses restrictives bancaires, la confiance des investisseurs et la prise de décisions opérationnelles qui dépend d’un leadership financier solide. Pour les organisations qui approchent d’une opération sur le capital, d’un refinancement ou d’une transition de propriété, le départ d’un haut dirigeant en finance au mauvais moment peut considérablement réduire les options disponibles.
Les conseils d’administration qui font de la relève du CFO une priorité continue de gouvernance traversent systématiquement ces transitions avec moins de perturbations et obtiennent de meilleurs résultats.
Les organisations qui éprouvent le plus de difficultés dans ce contexte sont celles qui confondent le fait d’avoir une équipe financière compétente avec le fait d’avoir un véritable plan de relève pour le CFO. Ce n’est pas la même chose, et la différence tend à se révéler au pire moment.
Le déficit structurel de relève des CFO dans le mid-market canadien ne se résoudra pas uniquement par la rémunération ni par une amélioration de l’offre de candidats. Les professionnels capables de diriger à ce niveau n’attendent pas que la bonne offre d’emploi soit publiée. Ils sont identifiés et approchés directement grâce à des relations établies bien avant qu’un poste ne devienne vacant. Les organisations qui comprennent cette réalité et planifient en conséquence disposent déjà d’un avantage important sur celles qui ne le font pas.
