Adapter le leadership aux prochaines étapes de croissance de l’entreprise
À mesure que les organisations évoluent, les attentes envers leurs dirigeants changent. Pour soutenir leur performance et leur croissance à long terme, elles doivent s’assurer que les compétences de leur équipe de direction demeurent alignées sur leurs priorités stratégiques.
La croissance ouvre de nouvelles perspectives, mais elle complexifie également le rôle des dirigeants. Lorsqu’une entreprise s’implante sur de nouveaux marchés, réalise des acquisitions, diversifie ses activités ou entreprend une transformation stratégique, les compétences attendues de sa haute direction évoluent inévitablement.
Une équipe de direction qui a su mener une organisation à travers une étape de son développement peut être confrontée à de nouvelles exigences lorsque l’entreprise passe à la suivante. La question n’est pas nécessairement celle de son expérience ou de son efficacité, mais plutôt de sa capacité à répondre aux priorités changeantes de l’organisation.
Pour les conseils d’administration, les propriétaires d’entreprise et les principaux décideurs, comprendre cette évolution est essentiel afin de prendre des décisions éclairées en matière de nominations à la direction et de préserver la performance à long terme.
Comment la croissance transforme les responsabilités des dirigeants
À mesure qu’une organisation se développe, les responsabilités de ses dirigeants dépassent progressivement celles qui ont contribué à ses premiers succès.
Au début d’une phase d’expansion, les priorités portent souvent sur le développement commercial, l’établissement d’une présence sur le marché, l’obtention de capitaux et la mise en place de bases opérationnelles durables. Les dirigeants doivent concilier ambition stratégique et exécution, souvent en assumant plusieurs fonctions et en prenant des décisions avec des ressources limitées.
Avec la croissance, le mandat de direction gagne en complexité. L’augmentation des effectifs, l’élargissement des activités et l’importance croissante des engagements financiers exigent une structure organisationnelle plus solide, une responsabilisation accrue et une plus grande rigueur opérationnelle.
Pour un chef de la direction (CEO), cela peut signifier passer d’une supervision directe des activités quotidiennes à une gestion exercée par l’intermédiaire d’une équipe de direction élargie. De son côté, le chef de la direction financière (CFO) peut voir son rôle s’étendre au-delà du reporting financier et de la gestion du capital pour englober davantage la stratégie d’investissement, les structures de financement et les relations avec les parties prenantes.
De même, les responsables des opérations et des ressources humaines peuvent devoir mettre en place des processus plus structurés, renforcer les capacités de gestion et accompagner l’intégration de nouvelles unités d’affaires.
Ces changements ne remettent pas en cause les qualités à l’origine des succès précédents. Ils montrent plutôt que le développement d’une organisation s’accompagne de nouvelles attentes envers ses dirigeants.
Des priorités d’affaires différentes exigent des compétences de direction différentes
La croissance n’est pas le seul facteur qui fait évoluer les attentes envers la haute direction.
Une organisation bien établie qui souhaite étendre sa présence géographique peut avoir besoin de dirigeants possédant une expérience des marchés internationaux et capables de gérer des activités dans plusieurs territoires. Une entreprise qui multiplie les acquisitions accordera plutôt une importance particulière à l’intégration des activités, à la discipline financière et à la cohésion organisationnelle.
Dans les entreprises soutenues par du capital-investissement, les priorités des dirigeants peuvent être étroitement liées aux objectifs des investisseurs, à l’amélioration des opérations et à la réalisation d’un plan de croissance défini.
À l’inverse, une organisation confrontée à une baisse de performance ou à une évolution de la concurrence peut rechercher des dirigeants capables de remettre en question les façons de faire, de prendre des décisions opérationnelles difficiles et de rétablir sa stabilité financière et commerciale.
Même au sein d’une même industrie, deux organisations de taille comparable peuvent rechercher des profils de direction très différents selon leurs objectifs stratégiques, leur structure de propriété et leur environnement opérationnel.
La pertinence d’un dirigeant ne peut donc pas être évaluée uniquement à partir de ses qualifications, de son expérience sectorielle ou de ses réalisations passées. Elle doit aussi être appréciée à la lumière du contexte précis dans lequel il sera appelé à exercer ses fonctions.
Reconnaître l’évolution des besoins en leadership
L’une des responsabilités les plus délicates des conseils d’administration et des équipes de direction consiste à déterminer si les compétences de leurs dirigeants évoluent au même rythme que les orientations stratégiques de l’organisation.
Cette question prend une importance particulière lors d’une croissance rapide, d’acquisitions majeures, d’un changement de propriété ou d’une transformation importante du modèle opérationnel.
Un dirigeant peut continuer à remplir efficacement son mandat actuel alors même que l’organisation commence à avoir besoin de compétences qui dépassent les exigences initiales de ce poste.
Par exemple, un responsable financier qui a assuré avec succès la gestion des finances d’une société privée peut devoir relever de nouveaux défis lorsque celle-ci se prépare à accueillir des investisseurs institutionnels, à réaliser une acquisition majeure ou à mettre en place une structure de financement plus complexe.
De la même façon, un dirigeant des opérations habitué à superviser une seule unité d’affaires peut avoir besoin de compétences supplémentaires pour prendre la responsabilité d’une organisation présente dans plusieurs régions.
Reconnaître ces nouveaux besoins ne signifie pas nécessairement qu’il faut remplacer un dirigeant. Une organisation peut combler certaines lacunes par le développement professionnel, une répartition différente des responsabilités ou le recrutement de dirigeants aux compétences complémentaires.
L’essentiel est d’adopter une planification de la relève et des besoins de direction suffisamment proactive pour anticiper ces exigences avant qu’elles ne nuisent à l’exécution de la stratégie.
Évaluer les dirigeants en fonction des objectifs futurs de l’entreprise
Le choix d’un dirigeant repose souvent sur son parcours et ses réalisations. Les fonctions qu’il a occupées, la taille des organisations qu’il a dirigées, sa connaissance de l’industrie et ses résultats commerciaux constituent tous des indicateurs utiles de ses compétences.
Un parcours remarquable ne garantit toutefois pas qu’un candidat conviendra à tous les mandats de direction futurs.
Une organisation qui envisage de pénétrer de nouveaux marchés peut tirer profit de l’expérience d’un dirigeant ayant déjà mené une expansion internationale. Une entreprise qui souhaite améliorer sa rentabilité peut plutôt rechercher une expertise approfondie en restructuration opérationnelle, en gestion des coûts et en amélioration de la performance.
Dans chaque situation, l’évaluation doit aller au-delà des réalisations du candidat pour examiner les conditions dans lesquelles elles ont été obtenues.
La taille et la complexité des organisations précédentes, les ressources disponibles, l’autonomie décisionnelle du dirigeant et la nature des défis rencontrés permettent de mieux comprendre l’étendue réelle de ses compétences.
Le jugement, la capacité d’adaptation, la communication et l’aptitude à bâtir des équipes de gestion efficaces sont tout aussi importants. Ces qualités influencent la façon dont les dirigeants réagissent aux changements et s’adaptent lorsque les méthodes établies ne suffisent plus.
Un mandat de recherche de cadres bien défini doit donc reposer, dès le départ, sur une compréhension claire des priorités stratégiques de l’organisation et des résultats attendus de la nomination.
Faire de la planification de la relève une priorité stratégique
Le lien entre la croissance d’une organisation et les compétences de ses dirigeants a également des conséquences importantes sur la planification de la relève.
La relève ne devrait pas être envisagée uniquement lorsqu’un dirigeant annonce son départ ou qu’un poste de direction devient vacant.
Lorsqu’elles définissent leurs objectifs à long terme, les organisations doivent aussi déterminer si leur bassin de futurs dirigeants possède les capacités nécessaires pour soutenir leurs ambitions.
Cela suppose de repérer les leaders émergents capables d’assumer des responsabilités élargies, de cerner les besoins en expertise spécialisée et d’évaluer dans quelle mesure des recrutements externes pourraient renforcer l’équipe de direction.
Ces réflexions sont particulièrement importantes pour les organisations engagées dans une croissance ou une transformation majeure. Le développement des talents de direction à l’interne, combiné à une bonne connaissance du marché des cadres, leur procure une plus grande marge de manœuvre lorsque leurs priorités stratégiques changent.
En définitive, une planification de la relève efficace vise à assurer la continuité du leadership tout en préparant l’organisation à son avenir, plutôt qu’à simplement prévoir le remplacement de ses dirigeants actuels.
Préparer le leadership aux prochaines étapes
Les nominations à la haute direction ont des répercussions qui dépassent largement les responsabilités immédiates d’un poste. Les dirigeants influencent la culture organisationnelle, les décisions d’investissement, la performance opérationnelle et la capacité de mettre en œuvre une stratégie à long terme.
À mesure que les entreprises évoluent, les critères servant à évaluer leurs dirigeants doivent évoluer eux aussi.
Pour les conseils d’administration et les principaux décideurs, il ne suffit pas de déterminer si un dirigeant possède l’expérience nécessaire pour gérer l’organisation telle qu’elle existe aujourd’hui. Il faut également savoir s’il a les compétences pour l’accompagner dans sa prochaine phase de développement.
Chez Hunton Blake, chaque mandat de recherche de cadres repose sur une compréhension approfondie des objectifs stratégiques, du contexte organisationnel et des besoins en leadership qui motivent la nomination. En choisissant des dirigeants dont les compétences correspondent à l’orientation de l’entreprise, les organisations peuvent prendre des décisions qui répondent à leurs priorités immédiates tout en soutenant leurs ambitions à long terme.
